上海燃气集团

 

项目背景


上海燃气（集团）有限公司由于组织机构庞大，业务数据繁杂，市场环节众多，对资源管理配置及效率提升具有较高的要求，在整个集团运营过程中常常碰到以下问题：

1. 集团对于分公司的运转情况不能及时获悉
2. 管理工作中公文和会议繁多，请示汇报程序复杂
3. 办公成本费用较高，但工作效率较低
4. 内部员工信息交流不方便，领导难以集思广益
5. 下属公司的经营指标总是迟迟不能到达总部
6．分公司燃气数据不能及时到达集团，影响集团数据统计

为此华炎软件公司为上海燃气（集团）有限公司基于原模块功能上，开发了许多数据检索、数据统计功能，而在管理模块上又能够很好体现整个集团办公、会议、信息交流功能，从而实现了集团和分公司及其下属公司之间很好数据交换和日常行政办公文件传递。

华炎解决方案


基于华炎协同办公管理解决方案，主要有公告通知、公文传阅、电子邮件、文档管理、日程安排、待办事宜、短信提醒、资产管理、会议管理、人力资源管理、档案管理等模块，再通过企业信息门户将所有的模块进行统一管理，以便能够使用户快速、简捷查看到相关信息。


1． 公共信息管理
公共信息管理是建立企业层面的公共信息平台，内容涵盖通知公告、新闻动态、规章制度、部门动态、简讯信息、材料报送等等。同时，由部门各自维护各自区域的信息的分类和内容。其中公共信息还包括通知公告、短消息、讨论区、电话簿、电子邮件等模块管理。

2． 工作流管理
a. 工作流管理主要是对内部以及外部业务处理采取电子化管理动作。作为一种工具，工作流管理能够提高办公文件递交和审批以及回执效率。
b. 提供强大的自定义功能，支持企业复杂的工作流设置。企业可对工作流的组成因素包括流程完成需要的阶段、每个阶段的负责人、流转条件，直至相对底层的表单和字段进行自定义，使得工作流的定义完全与企业的政策和实际运营相符合。

3． 知识文档管理
文档管理包括企业文库、部门文库、法律法规、标准、过程文件、简报信息、会议纪要、公司基层往来几个部分。企业文库下又分成体系文件、管理制度、职代会文件、技术文件、总结报告等子文档库。各个部门有专用文档案卷，文档可以分级授权，授权类型。可以细分到具体人员。本部门的人员可以发布、修改，在全局搜索中可以直接搜索到文档，用户可以对文档进行批注、评分。推荐文档在右侧突出显示，点击即可查看，方便公司文档信息共享。

4． 会议管理
会议管理可以动态的管理企业内部会议，会议发起部门申请会议之后经指定的会议管理员审批之后才可以加入到会议列表中。一周的会议详细信息在一张表中显示，并且可以查询任意一周的会议情况。

5． 报表管理
报表管理主要是报表总共分经营计划分类报表、财务信息分类报表、人力资源分类报表、多种经营分类报表、劳动工资分类报表、审计分类报表几大类，每个类型的报表还可以细分，使报表系统层次清晰，使用方便。各个类型报表系统统一指定审批人员，报表文件只有审批员审批之后用户才可以查看，报表审批授权可以具体到人员

6． 档案管理
档案管理主要有强大的原文添加功能，及其方便、快捷的档案查询检索功能，主要还有工作流程最后进行存档的电子文件，能够一目了然，非常快速的查找到所需要的档案信息。


实施过程


OA办公自动化软件是对企业进行全面管理的计算机软件系统，涵盖企业管理全部业务流程，包括企业资金流、物流、信息流的全面一体化管理。由于企业管理模式千差万别，实施过程一方面要求企业适应软件提供的规范管理模式，另一方面也要根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。

项目实施步骤主要是以下几点：

第一阶段：实施前期调研阶段

调研阶段主要是进行用户现场调研工作，用于确认用户网络环境、项目参与人员等情况，用户OA建设的总体需求。

第二阶段：实施准备阶段

准备阶段主要是拟订实施进度计划、确定项目实施经理和成员、召开项目启动会议、给与系统管理员解说OA基本功能。

第三阶段：项目建设阶段

项目初建阶段主要是系统安装与初始化配置、注册用户并构建组织机构、流程调研、模块定制、系统调试。

第四阶段：切换准备阶段

此阶段主要是针对最终客户培训，客户培训有领导培训和员工培训、OA系统在用户培训之后模拟运行、最后在实施的具体情况提交项目实施总结报告。

第五阶段：项目验收阶段

项目验收阶段主要是整理项目实施文档、实施表单等文档给客户领导层，在验收会上项目经理和客户领导进行双方签字。

 

项目成果

在制订项目实施计划时我们都力求尽可能的完善，但在实施过程中，总是要随着项目环境的变化作一些必要的、局部的调整，实施计划调整是需要时间的，而执行调整后的计划，其时间显然与最初估计的时间是不尽相同的。因此，最大程度上控制这些影响项目实施进度的因素，适应环境的变化才能真正发挥项目实施计划的最大效用。


在使用OA协同办公软件使得集团效率大大提升，具体体现在

1．建成了通讯和信息的交互平台，大大加快了信息沟通速度，降低了沟通成本

2．提高了行政办公处理的工作效率，提高了信息处理的客观性和实时性

3．对各分公司和下属公司产品生产进度进行了有效跟踪

4．有效的加强企业预算管理和经营管理

5．实现企业知识管理的规范性、统一性管理

6．电子化业务流程，实现各种业务的透明管理

7．改变了企业的人力资源管理模式，帮助企业组织管理实现电子一体化


关于上海燃气集团


上海是全国最早使用煤气的城市，始于1865年。新中国建立后，上海城市燃气得到不断地发展和壮大。上世纪九十年代末以来，上海燃气行业从体制上经历了三轮重大改革：1997年7月,撤销上海市煤气公司，成立上海煤气制气（集团）有限公司和上海煤气销售（集团）有限公司。2000年9月，撤销上海煤气制气（集团）有限公司和上海煤气销售（集团）有限公司，成立上海天然气管网有限公司等九家企业。2003年12月26日，组建上海燃气（集团）有限公司。

上海燃气(集团)有限公司注册资金42亿元，由申能（集团）有限公司和上海市城市建设投资开发总公司共同投资，其股权比例分别为55％和45％。

上海燃气(集团)有限公司主要经营液化天然气（LNG）和压缩天然气（CNG）、液化石油气、天然气、人工煤气，截止2004年底，集团总资产为128亿元人民币，员工10000余名，年销售收入42.64亿元，燃气用户453余万户，年供气量：人工煤气23.28亿立方米，天然气10.70亿立方米，液化石油气10.86万吨，管网规模达10000多公里。

集团公司由上海天然气管网有限公司、上海燃气浦东销售有限公司、上海燃气市北销售有限公司、上海大众燃气有限公司、上海吴淞煤气制气有限公司、上海浦东煤气制气有限公司、上海石洞口煤气制气有限公司、上海液化石油气经营有限公司、上海燃气信息经营有限公司等九家单位组成，担负着全市燃气安全生产和服务供应重任，是目前国内最大的集制气、销售、调度、管网为一体的燃气集团。      

随着上海加快能源结构调整的步伐，上海燃气（集团）有限公司将紧紧抓住天然气大发展的契机，加速城市天然气管网的改造和建设进程，进一步拓展天然气应用领域，为促进本市经济发展和提高人民生活水平发挥积极的作用；同时，进一步深化改革、盘活资产、创新机制、积极瞄准国际先进管理水平，不断增强集团整体实力。

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